Strategia, dati e brand al centro della trasformazione del business vitivinicolo italiano. L’analisi di Michael Page.
Il settore vitivinicolo italiano sta vivendo una trasformazione profonda che va oltre la qualità del prodotto. Pressione sui margini, nuove barriere all’export e cambiamenti nei modelli di consumo stanno spingendo aziende grandi e piccole a rivedere strategie, mercati e – soprattutto – competenze. È quanto emerge dal Wine Industry Outlook di Michael Page, leader internazionale nella ricerca e selezione specializzata.
Secondo lo studio, il comparto si sta muovendo verso un modello sempre più manageriale e data‑driven, in cui visione strategica, capacità analitiche e brand positioning diventano leve decisive per la competitività.
Un settore a diverse velocità. L’analisi evidenzia una forte polarizzazione in base alla dimensione aziendale. Le PMI con fatturato inferiore ai 10 milioni di euro si concentrano sulla crescita del valore medio (45,5%) e sul riposizionamento del brand, strategie necessarie per difendersi dalla pressione sui prezzi. I grandi gruppi con ricavi superiori ai 100 milioni puntano invece su economie di scala, crescita dei volumi e consolidamento dei processi organizzativi.
Questa dinamica genera una crescente domanda di professionisti in grado di operare in contesti complessi, dove la gestione finanziaria e commerciale non può più essere improvvisata. Non a caso, il 33% delle imprese indica la pressione sui margini come una criticità strutturale.
Export: un modello sotto pressione. Il sistema export del vino italiano sta progressivamente perdendo alcune sue certezze storiche: le aziende evidenziano un quadro complesso, caratterizzato da pressioni economiche, fragilità della distribuzione e nuove barriere commerciali. La pressione sui prezzi attraversa tutte le fasce di fatturato, comprimendo la marginalità lungo l’intera filiera. A pesare sempre di più sono anche le barriere commerciali, il cui impatto cresce proporzionalmente al volume d’affari delle aziende: i dazi rappresentano un problema per il 25% delle imprese, quota che sale al 30% tra quelle con un fatturato superiore ai 30 milioni di euro e raggiunge il 33,3% tra le aziende oltre i 100 milioni.
La difficoltà nella gestione degli importatori è invece inversamente proporzionale al giro d’affari: nella fascia sotto i 10 milioni di euro, questa criticità è segnalata dal 36,8% delle aziende, a fronte di una media di mercato del 22%.
Digitalizzazione: da leva tecnologica a strumento di governo del business. In questo scenario complesso, la digitalizzazione emerge non come esercizio di innovazione fine a sé stesso, ma come strumento di controllo e di difesa della redditività. L’85% delle aziende del campione prevede investimenti in digitalizzazione nei prossimi 24 mesi, con priorità che cambiano in funzione della dimensione aziendale.
Per le realtà più piccole, il digitale è soprattutto un supporto al controllo della marginalità e all’efficienza operativa. Nelle aziende di medie dimensioni diventa centrale la gestione strutturata di clienti e distributori (CRM), mentre tra i grandi gruppi la digitalizzazione evolve verso sistemi avanzati di business intelligence, forecasting commerciale e supporto alle decisioni strategiche.
Il dato comune a tutte le fasce è chiaro: la tecnologia non è più vista come un vantaggio competitivo opzionale, ma come infrastruttura necessaria per governare complessità, multicanalità ed export. Tuttavia, emerge con altrettanta forza un gap di competenze: investire in strumenti senza le figure in grado di interpretarli e utilizzarli rischia di ridurne drasticamente l’efficacia. In questo senso, i CRM integrati con soluzioni di AI possono facilitare l’accesso, la lettura e l’individuazione dei dati da parte delle figure responsabili dell’analisi e del loro utilizzo a supporto delle decisioni.
“I nostri dati – commenta Pierluigi Catello, Executive Manager di Michael Page – mostrano chiaramente che le aziende vitivinicole sono sempre più inclini a investire in soluzioni digitali che consentano di avere pieno controllo dei costi diretti e indiretti. L’obiettivo non è solo aumentare l’efficienza, ma sfruttare i dati per individuare aree di saving e, soprattutto, per strutturare strategie commerciali capaci di generare le marginalità che le aziende si pongono come obiettivo. Questo è particolarmente evidente nei gruppi di maggiori dimensioni, che operano su più mercati e canali distributivi e che hanno bisogno di sistemi in grado di analizzare le performance non solo per mercato e cliente, ma anche per singola referenza, così da capire dove si crea valore e dove invece si disperde”.
Le cinque competenze del futuro nel settore wine. Dall’indagine emergono chiaramente quali saranno le figure professionali e le abilità più ricercate nei prossimi cinque anni per rispondere varie sfide:
- Visione strategica e capacità decisionale (26%) indispensabili per guidare le aziende in contesti turbolenti, armonizzando qualità del prodotto e redditività.
- Gestione della redditività e dei margini (18%) fondamentale per contrastare l’aggressività dei prezzi nell’export e monitorare la marginalità per singolo canale e mercato.
- Brand building e posizionamento (16%) poiché, in un mercato sensibile al prezzo, l’identità di marca diventa la leva principale per uscire dalla “guerra dei prezzi”.
- Leadership e capacità di guidare le persone (12%) necessarie per traghettare i team da un modello tradizionale (product-driven) a uno orientato al valore e al consumatore (consumer-oriented).
- Data management e supporto alle decisioni (11%) per trasformare i dati in azioni, dal forecasting commerciale all’analisi della marginalità in tempo reale
Innovazione: oltre il prodotto. Per le aziende di dimensione medio‑piccola, l’innovazione è vista prevalentemente come uno strumento di razionalizzazione: pulizia della gamma, riduzione della complessità e miglioramento della coerenza tra valore e prezzo del prodotto diventano leve fondamentali per difendere la marginalità in un contesto di crescente pressione competitiva. Con l’aumentare della dimensione aziendale, l’innovazione assume invece un significato diverso e più orientato al mercato: entrano in gioco l’introduzione di nuove linee low e no alcohol e lo sviluppo di nuovi formati, come lattine e bag‑in‑box, che richiedono capacità industriali, distributive e di marketing più strutturate.
“Le aziende vinicole che in futuro saranno in grado di competere – conclude Pierluigi Catello – saranno quelle capaci di adottare un approccio realmente data driven, investendo in profili in grado di analizzare e interpretare i dati per orientare in modo consapevole le scelte strategiche e definire la direzione di sviluppo dell’azienda. Oggi il vero cambio di paradigma è partire dai bisogni del consumatore, non solo dalla storia o dal prodotto come tante aziende hanno sempre fatto. È qui che si gioca la partita più importante”
